“2008年上半年，我們要收3萬元加盟費，5000元進貨保證金，次進貨的貨款不得低于5萬元。”而現(xiàn)在，“不但收不進錢，還得倒貼錢給渠道，就這樣，工廠還只能半開工，再這么下去，又有一大批工廠要倒閉了。”

    電話那頭的郭華雄干笑幾聲后，重重地說：“對，就是有史以來大的亂局，以前從來沒出現(xiàn)過，非常危險。”

    郭華雄是廣州艾貝嬰童用品公司的副總，從2006年開始，主要負(fù)責(zé)為公司童裝品牌在國內(nèi)建立銷售渠道。“我們以前一直為國外品牌代工，后來覺得不能老這么下去了，所以開始向國內(nèi)市場發(fā)展。”

    這畢竟是一家靠外貿(mào)存活了十幾年的企業(yè)，“開會的時候，管外貿(mào)的老總，聲音都比我高幾個調(diào)。”郭華雄一度非常郁悶，所以在2008年下半年金融危機導(dǎo)致外貿(mào)生意萎縮的時候，郭華雄還有些“竊喜”：“當(dāng)時我就想，現(xiàn)在國內(nèi)市場要受重視了吧。”

    他很快就發(fā)現(xiàn)自己高興得太早了。“同樣也有大批外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)作內(nèi)銷，又開始在國內(nèi)市場上互相壓價，現(xiàn)在，連0.5折、1折的供貨價都出來了。”這就是郭華雄向本刊記者講述的“有史以來大亂局”。

    但亂局僅限于制造企業(yè)。根據(jù)本刊記者的實地調(diào)查，上海、杭州等地的嬰童產(chǎn)品價格，并沒有因為供貨價的降低而出現(xiàn)大幅度的下降。實際上，在整個嬰童產(chǎn)業(yè)鏈中，“除了奶粉、尿不濕等跑量的產(chǎn)品毛利只有5%左右，服裝、玩具、生活類紡織品、家居用品的毛利，低也有30%。”德貝文商貿(mào)(上海)有限公司總裁DavidLu告訴《瞭望東方周刊》。

    德貝文公司目前在上海開設(shè)了一家名為Babyone的嬰童用品專業(yè)賣場，面積3000平方米。Babyone其實是德國品牌，DavidLu說，同樣大小的店，Babyone在德國和奧地利開設(shè)了80家，“進入中國，就是因為其中的巨額利潤”。

    “可是，嬰童用品市場的特殊性在于，與渠道利潤過高同時存在的，是制造環(huán)節(jié)的利潤偏低，產(chǎn)業(yè)整體不發(fā)達和利潤分配不合理，正在形成惡性循環(huán)。”杭州嬰童行業(yè)協(xié)會會長謝宏告訴本刊記者，如今，這種狀況已經(jīng)成為中國嬰童用品產(chǎn)業(yè)新品牌崛起的大瓶頸。謝宏同時也是貝因美集團董事局主席，擁有目前中國的嬰童用品品牌“貝因美”。

    高額利潤并沒有落在生產(chǎn)企業(yè)手里

    DavidLu提供給本刊的數(shù)據(jù)是：嬰童用品中，服裝銷售的毛利是30%；玩具、生活類紡織品的銷售毛利是35%；而家居用品的銷售毛利則高達40%。

    本刊記者在上海徐家匯商圈的港匯廣場現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)是：各品牌童裝的售價在178～588元之間，毛絨玩具售價在48～388元之間，電動車玩具的售價在150～550元之間，帽子售價在28～48元之間，模型玩具售價在199～599元之間，書包售價則在128～178元之間。

    “按照行業(yè)慣例，你在市場上看到的童裝價格，一般是成本的四五倍。”謝宏告訴《瞭望東方周刊》，但是，嬰童產(chǎn)品制造業(yè)的平均利潤只有10%左右，其中，童裝的生產(chǎn)利潤只在5%～10%之間，玩具的生產(chǎn)利潤只有3%～5%。

    這還是平時的情況。現(xiàn)在，由于外貿(mào)萎縮，國內(nèi)市場競爭激烈，“很多企業(yè)哪怕是1%的利潤都愿意做”。謝宏說，從行業(yè)整體層面來看，銷售環(huán)節(jié)的利潤普遍在5%～10%之間，其中，服裝的銷售利潤是15%。

    也就是說，高額利潤并沒有落在生產(chǎn)企業(yè)手里。

    “情況其實更糟。”郭華雄告訴本刊記者，上述數(shù)據(jù)還沒有考慮到國際金融危機爆發(fā)、嬰童產(chǎn)品出口萎縮后的情況。一個明顯的例子是，“很多企業(yè)因為出口萎縮太快，有大批庫存，就有一些人，以0.5～1折的價格收購這些庫存，再以品牌折扣店的名義銷售出去。”

    現(xiàn)在，這種模式在珠三角地區(qū)已經(jīng)相當(dāng)盛行。對郭華雄所在企業(yè)產(chǎn)生的直接影響就是，“在免除了加盟費和保證金之后，將次進貨的要求從5萬降低到了3萬，重要的是，我們原本的供貨折扣是4.5折，現(xiàn)在變成了3.8折。”

    此外，郭華雄還想了別的辦法隱性降低加盟成本，例如，免費提供加盟店所有的衣架、褲架；新加盟店開業(yè)還給報銷平面海報的廣告費；甚至加盟店的裝修費，也可以在每次進貨時，以貨款6%的比例返還，一直到把裝修費還給加盟商為止。“不要小看這些衣架、褲架，每個要五六元錢，一個店送60個，就是300多元。而我們現(xiàn)在的夏裝，一件衣服銷售價只有55元，供貨價還不到21元”。

    新品牌根本沒有機會崛起

    相比而言，中間商的利潤就更有保障。

    林奇是浙江一家嬰童用品集團的加盟部部長。這家集團獲得了美國一個著名的卡通品牌在中國的“大店授權(quán)”。也就是說，他們有權(quán)生產(chǎn)與這個品牌的卡通形象相關(guān)的嬰童產(chǎn)品，并且在全國范圍內(nèi)，招收100平方米以上的大店加盟商，一方面收取加盟費、管理費，另一方面通過向加盟店供貨獲利。

    除了一次性的5萬元加盟費外，供貨盈利是主要財源。一般情況下，一家店鋪滿貨就要一次性進90萬元左右的貨，“我們的供貨價是服裝5折，玩具6折，玩偶、公仔4.5折，帽襪6折，考慮到不退換貨的因素，折扣還要稍微低一些。”林奇說。

    “由于有了品牌的因素在，所以中間商的供貨價就比我們高了12%，加上退換貨的因素，等于純利就高出兩成左右。”郭華雄說，中國嬰童用品市場上充斥的全國總代理、區(qū)域總經(jīng)銷、地區(qū)代理商等各級代理商，就是靠流通環(huán)節(jié)的層層扣利生存的。

    “一個很簡單的例子是，你看新聞上，今天這個工廠關(guān)門了，明天那個工廠裁員了，但卻從來沒有聽說過哪個代理商倒閉了。”DavidLu說。

    但這個層層代理的銷售模式，將在現(xiàn)在的經(jīng)濟背景下，形成中國嬰童產(chǎn)業(yè)新品牌崛起的大障礙。

    一方面，很多外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)資金實力并不雄厚，因此新品牌的創(chuàng)立只能采用市場帶動品牌的路線，而市場的開拓成本，也只能通過代理、加盟等方式分擔(dān)，也就不得不采用傳統(tǒng)銷售模式。

    但另一方面，“廠家和商家的博弈始終存在著，更何況嬰童生產(chǎn)的競爭只會越來越激烈”，這又導(dǎo)致品牌缺乏議價能力，“別人4折，你憑什么5折，在你的品牌很小的時候，這將是一個尷尬的問題。”謝宏說，這就是嬰童產(chǎn)業(yè)的瓶頸所在。

    嬰童用品重要的是安全屬性。“一個是品質(zhì)，一個是安全，但是，品質(zhì)和安全都是有成本的。”謝宏說，“從目前市場上看，價格競爭是廠家爭奪國內(nèi)市場的主要手段，一邊是渠道商對利益的壓縮，一邊是制造環(huán)節(jié)內(nèi)部的價格競爭，將使廠商根本沒有能力達成品質(zhì)和安全，新的品牌當(dāng)然根本沒有機會崛起。”

    安全檢測成本已接近或超出制造成本

    對于價格局限下的品質(zhì)問題，朱丹的感受明顯。雖然從1985年就開始做嬰童服飾國際貿(mào)易和出口加工業(yè)務(wù)，一直以國際一流做工和品質(zhì)著稱，但她還是在2008年的外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷中“翻了船”。

    “20多年來，我都在和嬰童業(yè)國際一線品牌合作，從服裝外觀設(shè)計、選紗、織布、染色、定型、原輔料的供給、加工甚至物流，都到了苛刻的程度。”朱丹說，她在2008年上半年，幾乎是照搬了國際一線品牌的標(biāo)準(zhǔn)，在同一條生產(chǎn)線上，推出了自己的童裝品牌。

    先是按國際標(biāo)準(zhǔn)備料生產(chǎn)，通過國家標(biāo)準(zhǔn)檢測，再通過SGS認(rèn)證(瑞士通用公證行，成立于1878年，世界大的認(rèn)證機構(gòu)之一)，“紗都是上等精梳紗；布都是精選的羅紋布、平紋布和毛巾布；染料和印花都用德國拜耳的原料，再進行TESTEX(瑞士紡織檢定有限公司)的有害物質(zhì)的檢測；紐扣和拉鏈全部是進口的YKK的；為了防止衣服內(nèi)部縫頭劃傷寶寶皮膚，都全部進行了打棗工藝處理”。

    對于這個符合國際一線品牌苛刻標(biāo)準(zhǔn)的新品牌，朱丹一度自信滿滿，“可是代理商都懶得看樣品，噢，這個牌子是國內(nèi)的，馬上給你一個連成本都不夠的價，你不做，別的廠家搶著做。”對于這個品牌的夭折，朱丹說她很不甘心，但是，她現(xiàn)在所做的品牌，“夏裝只賣40塊錢一件，畢竟，生存才是主要的問題”。

    安全成本同樣是一筆巨大的開支。以食品為例，“現(xiàn)在食品的安全檢測成本，已經(jīng)接近制造成本(總成本—原材料)了，而玩具的安全檢測成本，已經(jīng)超過了制造成本，因為除了3C認(rèn)證，還要進行破壞實驗。”謝宏告訴本刊記者，“就這樣，國外的很多檢測標(biāo)準(zhǔn)還沒有列入國內(nèi)的檢測清單。”

    期待激活數(shù)以萬億計的市場

    銷售模式的改變已經(jīng)在悄悄進行。DavidLu的Babyone和謝宏的貝因美國際特許連鎖店，都在以連鎖經(jīng)營的方式打破原本的代理制和批發(fā)市場為主的嬰童用品銷售模式。

    “到2012年，Babyone要開10家這樣的大賣場式的門店，推出網(wǎng)絡(luò)銷售和目錄銷售。”DavidLu告訴本刊記者，“同樣一部幼童自行車，在Babyone歐洲門店賣60歐元，在中國的店只賣199元人民幣，表面看上去很簡單，其實過程卻非常復(fù)雜。”

    “我們通過歐洲的采購中心向中國訂貨，再在歐洲采購訂單中附加上中國門店的采購訂單，因為中國市場剛剛開始，達不到非常大的訂單量就拿不到這么低的價。”DavidLu說，從歐美國家的嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史上看，“生產(chǎn)商和渠道商之間的利益分享必須達到一個平衡合理的水平，整個產(chǎn)業(yè)才能被充分激活，終，中國市場也會像歐美市場一樣，達到一個價低量大的狀態(tài)。”

    “在渠道合理化后，中國的嬰童產(chǎn)品平均會有30%的降價空間，但數(shù)以萬億計的市場卻會被充分激活。”DavidLu說。

    貝因美國際特許連鎖店則已經(jīng)在中國開設(shè)了600余家連鎖店，預(yù)計2010年將達到2000家，“中國已經(jīng)出現(xiàn)了區(qū)域性的連鎖運營商，今后，大型連鎖渠道占據(jù)嬰童用品銷售主流位置，肯定是一個趨勢。”謝宏說。

    而對中國計劃打造新的嬰童品牌的企業(yè)來說，這也許是一個好機會。

    “因為還沒有一家能在一個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)完全的優(yōu)勢，大家還處在充分競爭階段，就會主動實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。”謝宏說，這意味著“不同的品牌可能會獲得不同連鎖企業(yè)的支持，而等到真正幾家強勢企業(yè)確立市場地位后，品牌的整合也會大規(guī)模地進行”。