■ 文 / 袁學倫

　　有著深厚“屬相”情結的中國人，對嬰兒出生時機異常看重，對龍寶寶和馬寶寶的偏愛，使得已經過去的2012年和不遠的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。有關數據則顯示，從2005年開始到2020年，中國迎來第4次人口出生高峰，每年新增嬰兒數量在1600萬左右。正是這樣的數據，使得許多人相信，到2015年中國嬰童消費市場可能達到2萬億元的規模。

　　于是，眾多企業唯恐失去這一機遇，不僅先后殺入嬰童產業，更與貝因美一樣，希望借助跨行業、跨品類擴張，搭建起強大的嬰童產業鏈，從而贏得的競爭優勢。然而，嬰童產業確實不好玩，無論是以哪個細分領域為戰略始發點，沿著怎樣的戰略路徑進行擴張，它們的產業鏈嘗試，都難言十分成功。對比分析這些企業的產業鏈運營，我們不難明白，貝因美的窘境絕非其一家獨有，更像是一個群體的典型縮影而已。

　　“好孩子”還不是產業鏈巨人

　　總部坐落于江蘇昆山的好孩子集團，在中國嬰童產業有著不小的影響力。

　　好孩子集團原本是昆山陸家中學校辦工廠，現任集團董事長宋鄭還在1990年代擔任校辦工廠廠長時，發明了一輛童車，成了好孩子集團發家的起源。順應當時的外貿大潮，好孩子依靠替外國品牌代工制作童車并貼牌銷售，不僅救了校辦工廠一命，在國際市場上也逐漸風生水起，成為全球大的童車生產商。到2007年，好孩子集團共實現銷售收入33億元、利潤1.12億元，其中外銷業務的收入貢獻率達到70%。

　　然而，過于單一的產品類別和主要收入來源于國際市場的營收結構，也給好孩子的發展帶來了巨大的潛在風險，于是，好孩子先后從三個層面，開始了自己在產業鏈上的戰略轉型，全力構筑全新的商業模式。

　　層面，從2000年前后，好孩子在產品品類上進行多元化產業擴張，力圖擺脫童車大王的固有印象，將產品從童車延伸到其他嬰童用品領域，打造出綜合型嬰童用品生產商的新形象。目前，好孩子的產品已經覆蓋了包括嬰兒車、兒童床、床上用品、服裝、護理用品、喂養用品、衛浴用品和安全用品等16大類2000多個品種。

　　第二層面，由傳統制造商向零售商轉型，打造“制造+零售”雙足鼎立的新商業模式。自2006年7月，好孩子家兒童用品專賣店開業以來，好孩子就在嬰童用品制造商的身份之外，賦予自己一站式嬰童用品零售商的全新角色。

　　好孩子共形成了4種形式的零售模式。一是品牌店，包括“好孩子”店和“Mothercare”店，在品牌店里80%以上賣的都是與店名相同的品牌產品，目前在全國共有60余家連鎖店。其中“好孩子”直營店，主要銷售好孩子集團的自有品牌，定位中檔市場。而“Mothercare”店則是2007年7月，好孩子與英國Mothercare成立合資公司，在中國開設的一站式母嬰用品連鎖店。

　　二是以“媽媽好孩子”為主的平臺店，主要開展的是專業化的產品組合，提供一站式的服務。“媽媽好孩子”定位于準媽媽和0到6歲的嬰童用品大賣場，瞄準高端市場，除了好孩子自有品牌產品外，還銷售好孩子集團代理或經銷的NIKE Kids、Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名兒童品牌的各式母嬰用品。

　　三是好孩子在各大商場的傳統專柜渠道。四是網店模式。

　　第三層面，好孩子從金融危機爆發之后，重視國內市場開拓，希望國內與國際市場齊頭并進，跳出“墻內開花墻外香”的局面。因此，它加大了在中國市場重塑好孩子品牌的力度，力圖傳遞出國際知名品牌的品牌內涵。

　　與貝因美類似，好孩子在嬰童產業的理想十分豐滿，它不僅要跳出童車單一細分品類的窠臼，成長為嬰童產業多元化發展的生產商，更想生產與零售兩條腿同時走路，由世界童車大王轉身為世界兒童王國。然而，好孩子的產業鏈運營狀況并非十分理想，與目標還有著巨大的距離。

　　從產品品類來看，童車及配件業務依舊占據了好孩子收入貢獻的絕大多數比例，遠高于其他所有延伸的新品類產值總和。而在眾多消費者心目中，對好孩子的品牌印象也依舊停留于童車之上。《經理人》隨機調查了數十位消費者，他們中85%以上只認可好孩子是一個不錯的童車品牌，其中有50%甚至壓根不知道好孩子還生產童裝等其他嬰童用品。

　　被好孩子寄語厚望的零售業務也遠遠不如預期般樂觀。按照上市的好孩子國際2011年年報數據，好孩子國內零售渠道覆蓋范圍已達全國10個省份，母嬰店數量由2010年底的5758家增至10849家，其中也包括好孩子大力開拓的品牌店與平臺店。然而宋鄭還公開對媒體披露的數據顯示，近年來，好孩子線下零售渠道的銷售增長率在30%左右，在渠道規模翻番的背景之下，30%的增長率如何能令人滿意?

　　在產業鏈運營不利的同時，好孩子致力進行的內外銷結構調整更是令人沮喪。好孩子國際2011年年報顯示，該年度好孩子在國內市場的主營業務占比為25%，國外市場為75%，這意味著自2007年之后數年的結構調整，國內市場比例不僅沒有提升，反倒進一步下降了5%。

　　很顯然，好孩子想摘掉童車大王的帽子，還有漫長而艱辛的道路要走。

　　“博士蛙”上市后高空跳水

　　2010年9月底，一家來自上海的兒童消費品領域的企業博士蛙，在香港聯交所成功上市，從而好孩子國際1個多月，成為香港聯交所上市的兒童消費品類企業。

　　1996年，從事服裝外貿多年的鐘政用創立了博士蛙。此后博士蛙的發展歷程與好孩子有些近似，也是在外貿代工、貼牌生產的同時培育自有品牌，進而進行產業鏈擴張，只不過好孩子的產業鏈起點是童車，而博士蛙的起點是童裝。

　　在外貿代工與自有品牌的童裝運營數年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙給國際品牌做授權商的道路，此后它陸續將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權品牌給博士蛙帶來的大收獲在于積累了品牌運作的經驗，它在摸索中不僅擁有了占銷售總類70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授權品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側重的多元品牌群。

　　為了找尋更廣闊的利潤空間，博士蛙在2007年開始產業拓展，將產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等嬰童快消品行業。

　　與好孩子所雷同的是，博士蛙同樣走過了由生產商到“生產+零售”的商業模式轉型。早在2004年，鐘政用就跳出傳統通路，在上海港匯廣場開設了家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種產品，給消費者提供一站式的購物體驗。在365生活館之后，博士蛙又相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業態。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式轉型上又多走了一步，它逐步又轉移退出制造環節，將營業重心聚焦到研發、品牌管理和營銷上，到2008年完全成為一家“輕資產”公司。如此，我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費品領域的品牌運營公司。

　　直至香港上市，受到投資者熱捧，博士蛙一路走來順風順水，在外界面前似乎成功營造出一個嬰童產業鏈拓展成熟的企業形象。然而上市后不到18個月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鮮形象背后的問題不斷暴露。

　　停牌的導火索是德勤因無法獲得足夠審計信息，兼質疑約3.92億元預付款的存在性，而辭任審計師。審計師的離開，揭開博士蛙內部財務冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調查委員會就此進行調查，然而時至今日也沒有給出終調查結果，在香港聯交所也一直未能復牌。

　　除了身陷財務丑聞之外，遮蔽在博士蛙產業鏈宏圖之下的長期盲目擴張也深受業界詬病。博士蛙一直尋求從長三角向全中國的擴張，在上市前后更是加快了向全國尤其是北方市場擴張的步伐，其規劃將上市募集資金的40%用于新零售店開設。與此同時，博士蛙產業鏈延伸的腳步也同樣加速，2011年9月宣稱要在嬰童消費品的基礎上，大舉進軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫療服務等全新領域，打造“中國兒童生活城市綜合體”。這個夢想與貝因美的“嬰童帝國”何其相似?而就在這個豪言猶在耳邊的6個月后，博士蛙因資金問題而股市停牌，二者之間的因果關系不能不耐人尋味。

　　嬰童多元化擴張絕非易事

　　除了貝因美、好孩子與博士蛙之外，其他一些企業的嬰童產業鏈擴張之路同樣走得毫不輕松。比如娃哈哈集團，從2002年就切入童裝市場，然而11年后的今天，娃哈哈童裝也沒有在市場上帶來過多的反響。

　　綜觀貝因美、好孩子與博士蛙的產業鏈擴張之路，雖然它們的挫折與徘徊有著看似不同的具體背景與原因，然而，核心因素卻又有著驚人的相似。

　　其一，嬰童產業細分領域多、行業格局分散的現狀，給企業的產業鏈擴張帶來了巨大的阻礙。按照有關統計數據，中國嬰童用品市場有上萬家企業，但是其中上規模的，這就意味著在每一個規模并不太大的細分領域中，企業面臨的都是群雄混戰的“群毆”局面，而橫跨多個細分領域對于企業的資源匹配能力和運營能力又提出了巨大的挑戰。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費品這一塊采用特許授權的方式運營，也僅僅是立足于7大品類，貝因美等企業的產業鏈卻動輒輻射10多個品類，在研發、生產與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產外包出去，但對于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個繁雜的工程，缺乏系統管理能力，自然會出問題。

　　其三，在多元化擴張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應能力。嬰童市場有自己的獨特性，消費者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個細分的嬰童產業領域，需要擁有強大媒介，將品牌文化同時滲透進嬰童消費群及購買決策群的內心。在這一點上無論是貝因美、好孩子還是博士蛙，都還有著不小的缺陷。迪士尼在中國市場開拓消費品，同樣因為缺乏了動畫片的強力文化滲透，而沒有在美國那般得心應手。

　　其四，渠道運轉不力。貝因美的渠道之弊前文已有詳細分析。好孩子與博士蛙則都走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場的道路，然而，由傳統制造商轉身零售商，給他們在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個方面都提出了嚴峻的考驗。早在2008年，好孩子運營不久的“媽媽好孩子”各直營店即被業界爆出虧損嚴重，而博士蛙的零售店同樣被業內人士稱作不溫不火，甚至還引來銷售數據造價的質疑聲。

　　也許，只有克服了這些關鍵點，中國企業才能徹底玩轉嬰童產業鏈。

　　附文：

　　嬰童企業應該有發展耐心

　　文/劉陽 中國嬰童產業研究中心負責人、親貝網CEO

　　中國嬰童企業之所以進行產業鏈快速擴張，目的都是希望把企業做大，然而在擴張之前，它們先需要考慮的是在當前發展階段與市場環境之下，企業的內功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業而言，答案毫無疑問是“No”。

　　中國嬰童市場里很大一批都是像好孩子與博士蛙這樣以代工起家的企業，它們常年關注與思考的都是生產工藝、流程管控、勞動力成本、原材料價格、匯率波動等環節，在品牌運營、營銷策劃等方面經驗十分欠缺，手段極為匱乏，甚至在品牌投入上都極為“吝嗇”。如此一來，它們在市場上的號召力自然達不到“振臂一呼、應者云集”的地步。

　　在你的品牌號召力比較弱勢的情形下，還去追求跨產業的快速擴張，想要到別的領域攫取新的利潤，這談不上宏圖，更近乎一種妄想。很多嬰童企業就是在內力原本不足，卻又自以為已經可以功滿出師的盲目自信中，急功近利地踏上產業擴張道路的。

　　我認為在當前階段，中國嬰童企業還沒到能跨界掘金的地步，不如踏踏實實在核心領域耕耘。如何進一步做大核心產業才是它們該考慮的重點，產業鏈擴張應該是5年乃至10年之后的長期規劃。因此，貝因美回歸主業其實是企業之幸。