如果把一切歸為原點，會發現零售商所做的不外乎兩件事，一是降低成本，二是提高效率，然后通過各種辦法與手段打動消費者、吸引消費者，從而提高生存和發展能力。

　　當下，更把降低成本提高到了重要日程。根據生存法則，要想獲得生存能力，只有兩種方式，要么提高銷量——這是“加”，要么降低成本——這是“減”，“減法”在許多零售商看來更能立竿見影見成果。

　　如何才能節省成本，是大刀闊斧地裁人還是把一切能減掉的費用都減去——這些都能算作節省成本的方法，卻不是佳辦法。這如飲茶，大口大口地把茶水喝掉，是為了解渴，緩一時之急，茶的回甘、口味與意境全無，如果小口小口地品嘗，是另一種味道，帶來的也是另一種享受和體驗，意境也更為深長。

　　如何優雅地降低成本、提高利潤， 在急流中緩步前行、走得扎實穩重呢?

　　降低人力成本不只有裁人

　　前兩年的一則新聞至今令人心有戚戚然，某家知名零售商的大區采購在某個工作日突然收到郵件，限他們短時間內離開辦公室，如果不離開就要動用安保人員，也就是說，這些人被公司裁掉了。突然之間就失去了一份工作，甚至還沒有回想的余地。這是裁人的典型做法。

　　近裁之人風也時有盛行，業績不好，人力成本上升，只能通過減員達到降低人力成本的目的。但減人之后的后果卻讓人始料不及。門店減人后，服務能力和運營能力都不同程度地下降，商品凌亂、衛生臟亂，這些都給顧客帶去了不好的感受，進而影響的是顧客的到店率，顧客來得少了，銷售再次下降，進而又引發了新一輪的降成本。陷進這樣的看不到盡頭的循環，盡頭的就是關店。

　　許多門店都沒有認真地研究過門店的服務能力及運營環節，也沒有做到因地制宜地減人與用人。這里也辦法可尋：

　　錯時排班，或雇用小時工。有過門店管理經驗的人都知道，從營業開始到結束，并不是各個時段都顧客盈門，許多時段是客流低點。如果按高峰時段配備員工，客流低點就員工過剩;按低點配備員工，高峰時就人員不足。利用客流分析工具，完全可以測試出一天之內的客流走勢，根據走勢，合理排班。如社區門店，中午是客流低值，這個時段就可減少員工數量。根據客流狀況，合理安排員工的一天班次，但也不宜把員工班次設置得太過凌亂和分散，要考慮員工的上班成本。

　　或者盡量減少正式員工的數量，合理配備小時工，在高峰時段由小時工補足人員缺口。雇用小時工，要有強大的營運流程做支撐。如果營動流程粗放不完善，小時工的工作無法量化，也無法做到全員配合與聯動，會起到適得其反的作用。

　　改善系統。把一部分需要人工做的工作放到系統中，解放人力。比如訂單的采集，現在許多零售商仍采用人工方式。人工訂單，占用了員工大量的時間與精力，如果改為系統訂單，由系統根據歷史數據及庫存周轉的要求預測定量，這不光能減少工作量，還能減少人為因素對訂量的干擾。

　　零售商如果仔細疏理和調研，會發現繁雜的工作占用了員工大量時間，如果提升系統效率，完善系統功能，減少人工工作量，這是一個一勞永逸的辦法。當然，系統的升級將增加一筆不菲的費用，但升級后可以解決后續發展的許多問題，這個投入不能省。

　　能在總部完成的工作不要下發到門店。門店的員工直面顧客，每天要處理大量瑣碎的工作，總部各部門再給門店的員工布置作業，占用許多一線員工的時間。，也減少本職工作時間。一位一線員工曾抱怨，每天要填寫各個部門下發的表單，疲于應付，根本沒有時間處理本職工作。無印良品也曾發生這樣的狀況，后來規定，能在總部完成的工作不能再下發到門店，就算是必須要填寫的表格，也要減化到，不額外增加一線員工的工作量。

　　大處著眼小處算賬

　　如今各項費用居高不下，這讓許多零售商頭疼。費用的裁減要根據業務發展需要，而不能一味地用蠻力，用力過大，方法不正確，終損傷的是運營能力。運營能力一旦損傷，直接影響的是顧客購物體驗。

　　群策群力減費用。員工的力量是無窮的，建議建立一個專職部門，用來研究如何降減費用。這個部門可以廣泛收集各類信息，把有用的建議付諸于實踐。如何發動員工，怎樣讓員工認同零售商的理念，愿意獻計獻策，這是一個問題。往往是零售商的愿望是一回事，實際執行又是另一回事。零售商愿望與實際之間，距離就是企業氛圍，如果是一家開明融洽敢于建言的企業，成立這樣的部門獲得的成效會更大。

　　運營費用和管理費用的降低，可以嘗試從以下幾個方面著手：

　　精準訂貨，降低庫存周轉率。訂貨不準確，造成的直接影響是積壓庫存、占用資金，或者因為缺貨而影響售賣。疏理問題門店，會發現庫存問題層出不窮：暢銷商品缺貨、滯銷商品積壓嚴重。這其實是在訂貨環節出了問題，如果建立完善科學的訂貨體系，合理訂貨，也可節省資金、減少庫存占用，也避免不必要的麻煩與困擾。

　　租金的再洽談，或剩余面積的歸還。門店租金大都是幾年前談定，但現在的市場環境與當時簽訂合約的市場已不能同日而語，過高的租金成為成本壓力之一。面對這種狀況，可以與物業方重新洽談租金，降低物業成本。當前市場形勢嚴峻，較容易與物業方達成共識。

　　現在越是大型門店，空置面積越多。市場前景不好，大都緊縮銀根，生存為主，發展為次。空置面積的增多，使賣場面積嚴重浪費。此時如能把剩余面積歸還給物業方，也可減輕租金壓力。目前看這個方式較難達成共識，因為物業方也面臨面積空置的問題，所以不太能接受門店的剩余面積。

　　設備的集中采購與招標。賣場的裝備，大到貨架、電梯、小到打碼紙、購物袋，這些物料分部門分批采購，價格不具優勢，如果集中采購，多家比價，將會節省一筆不小的費用支出。甚至一些維護費用，如電梯的維護與修理、設備的檢修，也可打包談判，降低維保費用。

　　辦公費用的節省。辦公室裝修能簡則簡，甚至可以把辦公區域移至郊區或搬離繁華地段，節省下來的錢投入到賣場裝潢中，門店裝飾是零售商的顏面，顏面不存，如何能讓消費者親近。辦公用品也是另一種隱形浪費，越是大的公司在這方面管理越是松垮，聚沙成塔，這些積攢起來都是一筆不小的管理費用。

　　減少加班。乍一看，這不符合大多公司的管理理念，許多公司都明文鼓勵加班加點。現在看看加班的成本有多少：一是發放延時加班費;二是加班時使用公司的水電等物業設施，增加物業費用。仔細觀察，會發現許多加班都為了加班而加班，比如工作時間怠工，時常開小差，或加班時裝樣子，上網或者做其他事情。因此不如規定在工作時間內做好工作，提高單位工作時間效率，也能減少費用支出。

　　零售商做“減法”是一方面，更重要的是“加”，只有提升銷量、基數增加，加大分母，才能讓費用顯得若無其事，否則就算分子再小，分母一直持續減少的話，兩者的比值依然觸目驚心。