母嬰輔食行業是一個傳統行業，卻在近年迎來了新的挑戰。一方面，出生率下降導致母嬰人口紅利消失，品類進入存量期。另一方面，90、95后寶媽成為主要消費群體，其消費習慣不同以往，使傳統路徑逐漸失效。

　　在這樣的市場環境下，深耕行業10余年的貝兜，講述了一個簡單的故事：堅守品質、賦能終端、促進動銷。概而括之，就是“高效賣貨”。有別于互聯網企業動輒堆砌生僻概念，傳統零售行業的做法更“接地氣”，或許更值得借鑒。淘寶天下于2013年起創設“電商奧斯卡”金麥獎，此次聯合多家媒體開展電商復新樣本系列報道，旨在深挖行業優質企業的幕后故事與新的征程，為行業復新、經濟振興提供參考和啟示。

　　多維度賦能終端動銷

　　零售行業，銷售為王。能夠給終端提供銷售支持的品牌，才能盤活渠道資源。這是一個簡單的道理，但實踐起來卻并不容易。

　　在受疫情影響，傳統渠道的消費者進店率下降的背景下，貝兜的銷售額卻實現了逆勢而上。主要原因就在于貝兜的核心用戶群體有著很高的品牌忠誠度，在疫情“囤貨”的需求下反而提升了購物量。而在這背后，是貝兜探索出的一整套賦能終端動銷的模式。從“人、貨、場”3個維度著手，貝兜打破了傳統意義的終端賦能概念。

　　“人”的維度是團隊賦能。貝兜高度重視團隊建設，推出了一系列激勵和考核機制，同時提升專業產品知識、銷售技能、服務要領培訓，促進團隊更好地順應市場環境，滿足市場需求，讓品牌的能力觸達終端。

　　“貨”的維度是產品賦能。“天然、有機、營養、安全”是貝兜的核心價值觀，也是市場發展的趨勢。通過市場調研，貝兜不斷優化配方，避免同質化競爭，打造了諸多“明星”產品，確保產品在終端富有競爭力。

　　“場”的維度則是渠道賦能。如今，終端門店的集客方式已發生了本質的變化。針對變化，貝兜以“新零售”為切入點探索新模式，給經銷商提供一套包括組織、考核、價值鏈、贏利點在內的標準，提升線下門店動銷。

　　提升終端動銷，是品牌和渠道的雙贏。在賦能終端的同時，貝兜不僅提升了品牌在渠道的口碑，也通過終端不斷向消費者輸出品牌形象。更重要的是，貝兜也在“人貨場”中獲得了大量實時數據，建立起自有數據庫，能夠分析解決終端存在的問題，進行精準營銷。這些數據資產的積累，在未來能夠產生更加強大的勢能。

　　鞏固護城河，迎接“下一個五年”

　　通過賦能終端，貝兜還逐漸鞏固起自身的渠道優勢。

　　截至目前，貝兜在線下入駐了孩子王、大潤發、中億孕嬰等母嬰連鎖店和大型商超渠道，品牌覆蓋全國近30個省份，合作終端門店逾1萬家，累計服務消費者超過1億人次。同時，貝兜還在線上鋪設了綜合電商平臺，如天貓、淘寶、京東，以及垂直母嬰平臺，如云集、愛庫存等。

　　不同于簡單的“鋪貨”，貝兜與渠道進行了深度合作，形成了穩定的合作關系。渠道商也愿意選擇重點品牌、有成長性的品牌進行深度捆綁，上下游攜手，利益共享，風險共擔。

　　另一方面，貝兜也在不斷穩固自身的產品優勢。依托國內外大學的科研力量，貝兜建立了營養專家團，聯合測評機構研究院，幫助媽媽們科學喂養。在新品研發階段，貝兜下足成本進行市場調研，確保產品切中消費者痛點，符合市場需求。

　　通過對產品品質的堅守，貝兜逐漸積累起自身的品牌優勢。作為發展近15年的品牌，貝兜擁有了一定的口碑和知名度。

　　巴菲特曾提出“經濟護城河”概念，意指企業抵御競爭對手的可持續競爭優勢，如同保護城堡的護城河。在不斷穩固自身護城河基礎上，貝兜得以應對變化的市場，展望“下一個五年”的發展。

　　企業之間的競爭是一條價值鏈同另一條價值鏈的競爭。未來，貝兜希望打造一個從品牌到渠道再到終端的一體化運營體系，放大品牌力，提升貝兜在市場的“聲”與“量”。

　　另一方面，貝兜也仍將發力渠道鋪設，優選重點、優質渠道商，形成穩固的渠道合作關系，擴張品牌的市場占有率。

　　在母嬰人口紅利逐漸消失的當下，如何深耕存量，也成為貝兜未來發展需要思考的問題。母嬰輔食市場呈現出低線城市增速明顯的特征。貝兜計劃基于渠道結構、下沉市場以及現有的渠道合作伙伴，深挖潛在消費人群，同時發掘現有消費人群的消費新需求。

　　雖然人口紅利正在消失，但隨著消費水平的提升，母嬰輔食行業仍具備較大的發展潛力，“生力軍”紛紛進入市場，競爭不可謂不激烈。品牌想要創造自身的市場影響力，關鍵在于如何挖掘和滿足消費需求，做好消費者運營，通過高品質產品“圈住”忠實消費者。