孩子們的心理真是瞬息萬變，他們有時候很難取悅，有時候卻非常專一，這群客戶不用自己埋單，在中國他們的地位更加顯貴，“421”的結構正成為中國家庭的主要結構：家里除了父母之外，還有四個老人圍著他們轉——就這么一個寶貝，其他開銷都可以省，但不能克扣了孩子那一份。

    “嬰童經濟的背后其實是一個親子文化的支撐，親子文化，‘親’就是父母親，‘子’就是孩子，這個文化我相信是很穩(wěn)固的。” 杭州嬰童協(xié)會會長、貝因美集團董事局主席謝宏分析。

    他進一步測算說，目前中國6歲以下嬰童的消費市場達到5000億元的規(guī)模，到2010年這個數(shù)字將翻一番，達到1萬億。

    風投偏好各不相同

    而對于大多數(shù)的投資人來說，嬰童市場并不因此而身份“特殊”，說到底這是一個消費品領域，涉及到的產品，也無非是渠道銷售、生產自有品牌，或是提供某種服務。

    而且，從2007年起才逐漸有風險投資涉足嬰童及相關領域，相比B2C和網游等被投資人反復掂量了數(shù)十年的行業(yè)，這只是一個早期的市場。

    紀源資本（GGV）管理合伙人金炯認為，嬰童市場上的公司，包括那些已經獲得投資的公司，其業(yè)務模式可能已經清晰，但盈利模式還在進一步探討中。

    “目錄營銷、網絡營銷和直營相結合的模式，在中國一直沒有非常成功的案例，有些公司的銷售額可能做得很大，但盈利規(guī)模依然很小。”金炯認為，無論消費群體是誰，無論出售何種商品，線上線下的跨度非常大，盡管關注嬰童產業(yè)的投資人數(shù)量正在上升，2008年底獲得投資的企業(yè)也不在少數(shù)，但投資人的偏好還是明顯不同的。

    有些風投可能偏好線下，例如集合了設計、生產和銷售的自有品牌企業(yè)，這些企業(yè)往往從傳統(tǒng)的兒童消費品起家，先一步一步成為行業(yè)者，再通過資本的力量在互聯(lián)網上開始嘗試，他們往往有很高的品牌知名度，也進行過好幾輪融資。

    但也有風投不這么認為，他們更加年輕，偏好垂直行業(yè)，看好創(chuàng)新模式，而且他們“考察創(chuàng)業(yè)團隊”的方法，往往是因為自己就是這些企業(yè)的消費者，自己的孩子就在用對方的企業(yè)的產品。

    只需給出幾個例子，像寶寶樹、樂友、睿稚等公司獲得的投資，都是抓住了這群“家長”。而嬰童產業(yè)本來就萌發(fā)了大量的創(chuàng)業(yè)公司，這些創(chuàng)業(yè)者自己就是為人父母，對行業(yè)有特別的理解，碰到了同樣為人父母的風投，往往相見恨晚，一拍即合。

    考驗創(chuàng)業(yè)團隊管理水平

    但金炯認為，盡管這些創(chuàng)新模式的公司還處于培育期，大部分還沒有獲得投資人的錢，但眼下的處境不一定比大型企業(yè)更艱難。

    金炯的底線在于，只要創(chuàng)業(yè)團隊能夠在關鍵時刻起作用，那么她就會對這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)有信心。

    “早期的公司碰到經營困難是正常的，目前的宏觀經濟形勢，對任何一個市場都是挑戰(zhàn)。”金炯說，總的來說，她對那些已經獲得投資的企業(yè)更有信心，這不是說他們的商業(yè)模式有多么“抗風險”，而是因為創(chuàng)業(yè)團隊在危機時刻能起到關鍵的作用。

    “一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，不是危機到來時才想到如何應對，他們能預見到未來一些趨勢，早在2008年下半年就開始未雨綢繆。”金炯說，而一些大的企業(yè)往往要面臨巨大的進貨壓力和銷售壓力，此外產業(yè)政策對其影響也不容忽視。

    也許在經濟環(huán)境景氣的時候，風投們會在公開場合爭論到底是“投資熱門行業(yè)”還是“投資優(yōu)秀團隊”，用現(xiàn)在的眼光，在2007年時有些投資可能估值過高了，但這是行業(yè)要經歷的周期，真正領導企業(yè)走出困境的是創(chuàng)業(yè)團隊，而不是風險投資人。

    細分市場逐漸顯現(xiàn)

    智基創(chuàng)投管理合伙人呂強認為，整個嬰童行業(yè)的概念太大，如果把整個產業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)落到實處歸根結底還是一個個細分市場。在他看來，每一個細分市場的容量其實很小，但卻存活了大量的企業(yè)，“但沒有多年的沉淀和布局，是不可能做大做強的，終存活下來的企業(yè)一定是在細分市場里保持高速成長的那些企業(yè)。”

    “對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，要把握機會，就必須在細分市場上找準定位。”謝宏的觀點也很明確。

    呂強認為，在嬰童領域，并非做得雜就能有生存能力，他舉例說，有些嬰童企業(yè)的營業(yè)額很高，但仔細分析一下，利潤來源都是依靠一些代理渠道，并沒有自己的品牌，這類企業(yè)的競爭力顯然就會不足。“擁有自己的品牌渠道或是產業(yè)鏈布局完整的企業(yè)才有可能終冒出來。”他說。

    另外，嬰童行業(yè)的諸多細分市場正在隨著需求的出現(xiàn)開始逐漸顯現(xiàn)出來，比如早教市場，“如果企業(yè)能盡早地介入市場的空白點，就能在時機上獲得的優(yōu)勢。”

    呂強表示，每一個細分市場的培育都需要時間，當一個市場趨于成熟時，就需要有創(chuàng)新來尋求突破，而整合并購將會是成熟市場終的歸路。