我們曾邀請一些孩子的媽媽到店里聊天，其中一位媽媽無意中提到，當打開家門接收送貨上門的商品時，如果面對的是一位男快遞員，會感到不適。

　　我們聽到這一反饋后，推出了“媽媽后援團”，讓有過育兒經驗又經過婦幼保健專家培訓的媽媽們去送貨。

　　她們一出現，就給顧客很大沖擊，因為“媽媽后援團”不僅僅是送貨員，讓女性顧客感到舒適，還是園丁，能輔助提供很多育兒的專業知識。

　　這是我們在經營“孩子王”中的一個創新。

　　這個創新的結果是，很多顧客和我們的“媽媽后援團”成為朋友，不僅讓我們的商品銷量增加，還讓我們感受到了這份事業給社會帶來的價值。

　　這個案例或許可以說明，當消費高潮來臨時，只要認真研究細分市場的顧客，通過創新引導顧客的消費，就能找到意想不到的商機。

　　鎖定細分市場

　　退出五星電器后，我一直在思考，下一步要做些什么，如何能帶領更多的人做事。我的選擇是，做投資，尤其是對消費、零售領域的投資。

　　隨著中國經濟的快速發展和城市化進程的加快，中國下一輪增長的動力可能主要來自內需，消費的熱潮會很快到來。而零售連接著生產和消費，未來無疑擁有廣闊的空間。

　　我在創辦五星電器以及后來與美國百思買合作的過程中，意識到中國零售行業雖然市場好，發展快，但與國外的成熟模式相比，還有很多值得學習的地方。要想把零售做好，不僅要有好的技術，還要有好的理念和好的模式。

　　零售業的本質是對顧客需求的理解和滿足。我們需要回答的問題是，究竟我們要賣什么，賣給誰，誰來賣。這些問題，一般的零售企業很難回答清楚，甚至也沒有深入研究過。

　　投資創辦“孩子王”之前，我們花了很多時間研究母嬰童用品零售市場，聘請了專業公司進行市場調研，還到國內外進行了多次考察。

　　我們看到了機會。這個行業容量巨大，市場規模接近10000億元，每年保持著20%左右的復式增長，而目前國內家電市場規模約為7000-8000億元。對我們來說，這是個很大的誘惑。

　　目前母嬰童用品零售市場的行業結構，是一個典型的啞鈴型，上游的供應商超過4萬家，包括很多有意開拓國內市場的外貿企業，下游的消費者也非常龐大。而在中間的零售環節，盡管門店數量很多，但絕大部分都是規模不大的單店，沒有體量較大的連鎖門店，存在著被整合的機會。

　　我們調查發現，80后新媽媽對購買孩子所需產品和服務的需求，已經跑到目前產品和服務提供商的前面，他們的很多需求得不到滿足。

　　80后母親有幾個非常明顯的特點：“求優性、求便性、差異性”。

　　先，她們具有一定的消費水平，個性獨立，品牌導向性強。尤其注重用品的安全健康，媽媽在嬰童產品購買中，具有的主導權;

　　第二，對于年輕的新媽媽而言，在育嬰方面普遍沒有經驗，育兒養兒教兒都顯得非常生疏和無助，同時她們并不認同上一代的經驗之談，迫切需要系統的育嬰經驗指導。

　　第三，講究用品品質，講究生活品質，在孩子的生養教方面也不例外，這一族群一旦自己有了經驗之后，喜歡的就是“分享”二字。

　　我們投資創辦“孩子王”，就是定位于整合中間的零售環節，滿足沒有被滿足的需求。這些需求包括：商品安全、健康，購物方便，中檔消費，一站式的產品和服務，專業度較高，購物與游樂、教育相結合，線下與線上相結合。

　　其中，我們為看重的是商品的安全、健康以及富有功能和情感，如果做不到這些，恐怕就只能去打價格戰。

　　我們在業態上的定位，是要超前，但又不能超前太多，提供的商品和服務不僅要滿足顧客需求，還要能適度引導，讓顧客意想不到。

　　要實現這些目標，就需要在商業模式和運營模式上進行創新。

　　創新商業模式

　　有媒體分析說，目前中國母嬰童用品零售市場的商業模式主要有三種，一是電子商務+目錄銷售，以紅孩子為代表。二是網站+目錄+連鎖門店銷售，代表企業是樂友、麗家寶貝等，其本質上更像傳統的零售連鎖企業。三是寶寶樹、搖籃網等母嬰社區網站，以咨詢交流為主，銷售商品不是其主要業務，而是試圖通過廣告來盈利。

　　我們借鑒同行基礎上，做了很多創新。

　　“孩子王”采用了“網上商城+直購手冊+實體門店”三位一體的商業模式，其中門店類型分為玩購城和速購店。前者為基于孩子成長的母嬰童主題購物MALL，商品涵蓋衣、食、住、行、玩、教、學多個方面，服務包括游樂、早教、攝影、英語等配套項目。速購店為母嬰童用品專業店，目標顧客定位為準媽媽和0至14歲幼兒。

　　玩購城的模式在國內屬于創，大特色是整合了與孩子相關的資源，將購物場和游樂場放到了一起，滿足消費者購物、休閑、咨詢、培訓、娛樂等一體化的需求。

　　很多顧客會到門店購買兒童用品和服務，但我們也發現，不少女性顧客懷孕時不愿到公共場所，生孩子后又沒有時間購物。對于這些顧客，我們提供了網上商城和直購手冊，加之“媽媽后援團”的配送和輔導，我們的線下銷售增長很快。

　　在營銷上，我們幾乎沒有做過廣告，而是通過每周三次的育兒課堂，與幼兒園互動等方式發展會員，核心是與會員建立關系和情感。目前我們已發展了17萬個會員，我們80%的銷售來自會員。

　　我們所做的一切，都是想讓顧客有愉快的購物體驗。現在消費者的時間成本比以前高了很多，而且購物沒有愉悅感，這恰恰成為我們的巨大機會。

　　我曾經做過一次顧客調研，調研的問題是“促成消費者購買的關鍵要素是什么?”結果不是產品，不是價格，更不是服務，而是“顧客對個接待他(她)的銷售人員的信任程度”。據此，“孩子王”在“建立顧客關系，增強顧客體驗”方面做了大量的工作。

　　舉個例子，有一位媽媽在“孩子王”買了幾罐奶粉，在第53天的時候，她接到了“孩子王”的電話，詢問她的需求、折扣優惠以及是否需要送貨上門。她很是驚訝，沒想到我們知道這些奶粉快吃完了。

　　在“孩子王”，每個會員都會有專門檔案，專人管理。此外，奶粉是易耗品，家長為了應對奶粉漲價，經常一箱一箱地囤貨，往往一吃幾個月。我們針對會員推出了奶粉卡，定期取貨，保證奶粉的新鮮，“像訂鮮奶一樣訂奶粉”。

　　“孩子王”的銷售增幅讓我感到意外和鼓舞。我們在南京開的家旗艦店自去年12月開業以來，每月環比增長20%，10月份銷售額是1月份的3倍。

　　商業模式和運營模式成型后，我們將通過連鎖的方式加快發展。連鎖的特性為專業化分工，標準化生產，規模化經營。如果沒有速度和規模，就談不上連鎖。

　　孩子王的發展速度會加快，也會再去拓展新的業態，滿足不同客戶群的需求。零售業是基本功加臨場發揮，花拳繡腿玩不長，沒有基本功也很難持續發展。