中國孕嬰童市場，目前仍然處在戰國時代，行業集中度不高，但整體規模增長非�？臁Ｄ壳白龅叫袠I前幾名的企業，大都有自己的特色�？傮w上分為三類。

　　種是好孩子和博士蛙這類型，主要采取“產品+渠道”的方式。以好孩子為例，它是非常典型的母嬰產品分銷連鎖商，做的是一站式母嬰產品專賣店，立足兒童耐用消費品，有自己核心的嬰兒車業務。同時它也是一個非常成功的分銷商，代理了10多個著名國際品牌，還整合一些其他品類的產品。

　　貝因美則是一種完全不同的發展模式，它重在創造一種育嬰文化，針對一個群體概念，定位“育嬰專家”，創造新的育嬰理念，然后以經營幼兒用品和玩具為主導，提供全方位的，包括母親教育在內的完善服務。

　　樂友和麗家寶貝，更多的是一種線上線下相結合的雙渠道模式，他們采取目錄銷售+實體經營。由于只是單純做渠道，他們基本上沒有自己的品牌。目前這類型企業的生存空間已經開始受到沖擊。像博士蛙和好孩子的線上銷售已經大幅上升，雖然由于目前網絡銷售占比較低，沒有給予足夠的重視，但從未來發展方向來看，它必定會越來越重要。

　　受行業增長的推動，這幾家企業近年來都在快速擴張，攻城略地。無論是已經上市的博士蛙、好孩子，還是獲得幾輪融資的樂友，紅孩子，手中都握有大把資金，想的也是先把終端數量做大。因為終端數量鋪開之后，品牌力量才會越來越強。但過度擴張直接導致單店效率低下，目前大多數實體店的盈利能力讓人擔憂。

　　博士蛙自認為創造的是一種“1+N”的模式，即自主品牌+授權品牌。但在這個“1+N”中，“1”其實還不夠強勢，“N”也算不上做的很好。

　　自主品牌力量弱，跟博士蛙童裝制造的出身不無關系。由于童裝進入門檻并不高，所以很容易受到來自兩方面的挑戰。一是一些已經做得比較成功的童裝品牌，第二類就是一些在成人服裝市場做的比較成功的品牌。他們服裝運營的經驗很豐富，同時市場號召力也很大。博士蛙強調的是一種“輕質化”的品牌運營，所有的資源都向品牌運營和產品設計方面傾斜，但事實上這方面，美特斯邦威做得很早，更不用提ZARA，HM這類經驗更豐富的國際巨頭了。這些童裝市場的新進入者，對博士蛙的沖擊都很大。

　　此外，“N”的問題也很突出。因為，博士蛙品牌自身是一個動漫文化概念，而引進的授權品牌大多為體育文化。這兩種品牌不僅經營思路完全不同，針對的人群差別也很大，這就使得“1”和“N”的合力無法集中，達不到以“N”促“1”的效果。其次，授權品牌面臨一個很尷尬的問題：如果你效果做的很好，授權方會順勢提高續約條件;做的不好，對方會很堅決地不再續約。

　　渠道上，博士蛙現有的四類渠道路徑，并不是特別創新的概念，但值得肯定的是，這種立體交叉式的渠道模式非常適合博士蛙現在的運營業態。現在博士蛙銷售業績仍然主要依靠百貨專柜，365生活館和一站式購物的概念都不錯，但如果不能有效提高單店效益，很可能就只是淪為了企業的品牌展示廳，達不到初設想的效果。

　　雖然在上市道路上暫時了一步，博士蛙今后的征程依然漫長。尤其在好孩子緊隨其后上市的跟隨之下，還有很多問題需要深入探討解決。