臺州，中國知名的“磨具之鄉”，2010年年底，多拉咪就成立于此。事實上浙江板塊就是孕嬰童行業的重要組成部分。但和許多本土品牌不同的是，多拉咪自誕生之初就把自己定位于高端嬰兒奶瓶供應商。

　　這和總經理陳金良的個人風格有關。他并沒有讀過很多書，卻對當下流行的營銷理論很熟悉。“選擇比努力更重要，不要害怕把自己定位高端，高端定位和錢多少沒有關系。”他自信地說。

　　雖然里斯的定位理論在創立之初是針對廣告公關應用的，可真正實施時卻是系統工程。陳金良和他的智囊團隊先做的是：市場調研—這個動作非常有國際范。結果顯示：終端店要的并不是想象中的高利潤，而是客戶回頭率;消費者要的并不是低價格，而是高附加值，即劉春雄教授所說的“顧客要的不是便宜，而是占便宜”。

　　這個結果如此重要，以至于圍繞高端定位和調研結果，多拉咪做了一套我謂之“客戶抓手”的系統設計。先，在產品設計研發環節進行材料創新，開發出所謂“摔不碎摔不破”的玻璃奶瓶，以此噱頭來進行高端定位，拉高產品單價—當然這個賣點也有客戶調研作為依據。其次，在銷售環節，設計了時長為半年的“買1贈6模式”，例如：顧客買了一款多拉咪的奶瓶，每隔1個月，就可以免費到店里領取奶嘴一枚，持續6個月�；�本上，在奶瓶的構造中奶嘴是核心部件，單價在30元/枚左右。那么顧客在心里進行簡單的算法后會發現：原來奶瓶差點白送了!

　　這個體系的結果是：先，顧客感覺自己占到了便宜;其次，增加了單個顧客年6次的進店量，終端店相應增加了6次購買機會，受到了終端店的歡迎。而廠家，有了充足的利潤空間來做消費者附加值，無疑是這個體系的大受益者。

　　顧客高附加值還有一層含義，就是渠道和終端向服務型轉型。這其實是一個重要的概念：如何定義嬰童商品?是售賣美的商品(奢侈品)、是服務型商品?抑或標準商品、風險折扣型商品(二手車)?陳的定義是服務型。

　　在陳的規劃里，其中重要一項就是幫助渠道成長為“體驗式母嬰運營商”。雖然體驗營銷已風行多年，可在嬰童渠道卻并不常見。為了實施這一規劃，核心動作是導購培訓。

　　多拉咪有一整套的導購培訓計劃，除了常見的終端話術—例如教育消費者奶嘴需要1個月更換1次—之外，還包括育兒常識、幼兒常見疾病防治、早教知識等。媽媽們在購買奶瓶時，導購就會以育兒專家的身份出現，為媽媽提供專業的育兒知識服務。在嬰童店，除了貨架，還有導購與顧客的交流，按照商業模式理論，一個實體店有了“物”還有了“事”，就成為服務型終端，那么這個終端便很難被網絡所代替，顧客黏度自然就跟著上來了。“不是有一個"中國好聲音"嗎?我們內部在做"中國好導購"!”陳得意地說。

　　好吧，正向循環，皆大歡喜。