母嬰店的營養品銷售過程，經歷了三個階段：第一個階段——從母嬰行業興起，到5年前，整個行業都是以產品的模式來進行，這屬于“產品時代”。比如通過促銷、喂養知識去推動銷售和渠道發展。也正是五年前，門店碰到了很大的瓶頸，大家覺得營養品賣不動了。

　　那我們先來分析一下我們的消費人群。原來我們賣營養品主要是針對70后80后的媽媽們，這個人群相對比較傳統，很容易相信商家的引導去囤貨，隨著消費人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門店原來的產品體系便滿足不了消費者的需求。很多門店也意識到了營養品要通過專業的服務體系，去解決消費者的問題。

　　我們都看到，近5年來，整個行業的氛圍便是每年的專業知識學習，各個品牌無論從產品出身，還是從服務出身，都組織了各種培訓力量，做了很多的投入。

　　以洪龍為例，近5年來輔導了1000多家核心門店，專業知識的培訓和賦能投入非常大。我們為了做好服務，不僅建設國家級實驗室，還與復旦大學、歐洲臨床營養師、營養師培訓機構等等共同凝聚力量去做。但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達到效果的不到100家。

　　去年的全國百強網紅門店評選中，我們輔導的門店占了一大半。比如LoveBaby賣營養品，一年一個單店都能賣700~800萬，且并非靠低價，是靠專業體系解決喂養問題從而帶動銷售。于是我們發現，付出了這么多的資源，而真正達到通過專業調理驅動門店生意的屈指可數。從整個行業再看，這么多品牌都在發動力量去做，真正優秀的門店也是寥寥無幾，所以說，服務體系的打造很難做到“復制”，就如同網紅新勢力，它是不可復制的，受制于很多條件，比如門店的老板和核心店員，他們的教育水平、學習能力、對營養知識的消化吸收、能付出的金錢跟時間……眾多因素造成了“服務時代”很難達成大家當初想要的效果。

　　既然我們服務的方向是正確的，為什么結果不夠好呢？

　　所以我們開始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導核心門店的經驗和方法形成一個標化的方案。我們在小范圍內做了嘗試和打樣，　針對一些頸部企業、腰部企業，原來想學，但是達不到水平的一批門店做了試點，經測試，方案是可行，效果非常明顯。

　　組方”的思維方式不是簡單的產品組合，而是產品、檢測、數據的分析評估，一系列圍繞著消費者需求出發的辯證組合。“產品時代、服務時代、方案時代”這三個階段，第一個產品階段已經是過去式了，盯著昨日的產品做今天的生意，必定會受到發展制約；第二個服務階段 — 2.0賽道，即服務+產品+消費需求轉化的模式，可復制性還不夠好；隨著95后、00后媽媽們需求的提高，對母嬰店的要求也會更高，　只有門店掌握了簡單可復制的工具，提升到相應高度，消費者才會買賬，這就是第三個方案階段 — 3.0賽道，進入“高速公路”階段。

　　專訪原文：組方新時代 母嬰新賽道 | 洪龍科技總經理陳光永 談產品、服務、方案的競速升維